这个标题不要误会，我们今天想讲讲跳出舒适区，去做那些更难的事是个什么样的感受。
以下文章来自一位从传统车企跳槽到车和家的员工。他分享了他跳出舒适区、一头扎入网络公司的蜕变过程，以及花很少的钱办一场轰动的产品发布会背后的故事。车和家的李想也是我们亿万学院的经验分享者，他之前的经历是从一家上市公司再到智能汽车这个很复杂领域的再创业，里面的过程也很有借鉴意义。
创业公司的压力（时间、预算、资源和心理）远大于养尊处优的传统公司。大家只有一次出牌的机会。大部分创业者认为，有做行业第二的念头都是可耻的。正因为此，他们很多时候不会选最轻松的事，哪怕加大工作量也想把事情做得更好。
创业公司的英雄主义就在这里，前面有两条路时选最对的永远超过选最容易的。这其实和我们以及同行现在在做的事挺像的。
伴随着特斯拉在2012年推出ModelS开启了汽车行业变革的序幕，这是130多年以来汽车行业首次面临像手机行业一样的变革。从传统的内燃机+变速箱时代即将进入到电动化+智能化的时代。
因此，你们可以看到大量的新造车企业和热钱涌入了这个沉闷已久的夕阳产业，而且几乎同时所有的传统厂家都发布了各自向新能源转型的时间表。
在这个百年一遇的拐点，作为一个中老年人，很有幸的参与到理想智造的品牌建立和理想智造ONE打造的过程中。
因为我在加入车和家之前一直从事广告和市场营销相关的工作，6年4A广告经验（服务过爱立信，微软，UPS，Tiffany等）+10年宝马和奔驰的车企经验（主导了BMW 1系沙漠怪圈，BMW M3集装箱猛兽和BMW X5M/X6M空降行动，2014年世界杯宝马奔驰联手病毒营销，奔驰E级‘教父’系列病毒视频等互联网营销项目），所以加入之前对自己充满自信。
然而，加入一个月以后备受打击，猛地发现自己从一个老兵变成了一个啥也不懂的小学生，因为之前的经验都是相当于在精装修的样板间里做软装潢（因为宝马奔驰具有成功品牌背书和成熟产品线），而车和家（没有品牌，产品从零开始）需要的是从建筑草图设计，建筑施工，硬装和软装一整套盖楼的能力。软装潢和盖楼完全是两个概念。
在完成10月18日理想智造的第一场发布会后，现在终于能有时间坐下来把我在车和家这一年半的经历进行一个梳理和分享。
加入车和家一周以后，发现除了很多原来宝马奔驰的老同事以外，一切都是陌生的。当年从宝马跳到奔驰时，虽然企业文化有些区别，但是整体还是无缝衔接的。但是车和家就是一个完全不同的世界：
无论在宝马或者奔驰，只有在慕尼黑或斯图加特的总部高管们才有机会接触到这些。而中国作为区域市场更多是跟总部去讨价还价产品配置和定价，多数中高级管理人员是没机会参与到产品的定义和研发中去的。
由于智能电动车时代的产品本身属性特别大程度区别于内燃机/变速箱时代，之前积累的产品知识几乎用不上了。
为了能听懂别人在说什么，能够跟别人沟通，不得不把多年不用的笔记本重新捡起来开始了小学生般的学习，本子上每天记录了各种天书似的内容。比如：18650/21700、811、SOC、BMS、永磁同步/交流异、EREV动力总成、无人驾驶域控制器、ADAS的环境感知+决策规划+跟踪控制、智能网联系统、BOM成本控制，OTA等等（图）。
笔记上记录的关于电机、Mobileye的无人驾驶、ONE的正面定型设计图
而且在整个产品研制过程中，越来越意识到市场人真正的价值首先应该是与管理层和产品设计研发团队一起打造一款从客户的真实需求出发定位准确的产品：“无里程焦虑的智能电动车”。
一台从新能源汽车用户核心痛点出发，可以真正从产品本身入手解决里程焦虑、充电焦虑和冬季焦虑的智能电动车。而不是像在传统厂家时从总部拿过来越来越同质化的产品做过度包装。
然而目前很多传统厂家的人甚至懒得研究产品和技术，就是把总部的产品PPT直接甩给广告公司、公关公司和活动公司，然后要求设计一个“五彩斑斓的黑”。
一旦从用户心智和用户价值出发，创造出真正好的产品，就从另一方面代表着你后续的营销工作是锦上添花，否则就是屎上雕花。
▌其次是企业层面，4A广告公司、宝马和奔驰都有伟大的品牌且有着成熟企业文化，品牌策略，CI体系和管理系统。
在车和家一切从零开始，我加入车和家的时候，每周花大量时间跟李想和管理层讨论企业战略（使命，愿景，战略和价值观）。
这些也都是以前工作经历中绝对没接触过的。随着工作的深入，我发现对于一家初创公司来说，企业使命，价值观和方法论的制定是至关重要，因为会指导我们这群来自不同背景的人（传统车企，互联网公司，电子消费品企业，民营的，国企的和外企的）能够有着共同认可的目标，能用同样的语言和思维模式来沟通、合作、甚至是争论。
这其中李想的四步法和OKR工作方法论（感兴趣的朋友可以看一下李想的专访和《OKR工作法》这本书）发挥了重要的作用，其核心价值就是企业在资源和时间有限的前提下，让每一个人更聚焦且发挥每个人的主动性，整个组织自下而上的一起去制定和实现一个个超越自我的目标。
对于市场人和广告人来讲，只有进一步探索企业的DNA、企业战略和产品策略以后，才能去创建真正的品牌策略，而不是建造空中楼阁。这是传统厂家市场人员经验所欠缺的，因为传统车企的使命，价值观，战略和规则都是几十年前就定下来了，营业销售人员就是执行和沿用。
▌第三是商业模式，传统车企基本都是经销商代理制，所以厂家并不拥有用户，而是经销商拥有真正用户数据。传统厂家的CRM系统基本都是摆设，即使是BMW的智能互联系统也是没法跨过经销商把最终用户数据打通的。
比如：我之前1年前用朋友的指标买的车，在自己指标下来后过户到本人名下，至今在宝马智能互联的APP里和厂家400电话沟通里，还是用我朋友的名字称呼我。在不真正拥有用户和用户数据的情况下，厂家所谓的CRM，精准营销和促销都是低效率，结果就是导致厂家逼着CRM Agency和媒体各种买销售线索（sales leads），然后经销商抱怨厂家提供的销售线索质量低。
但是车和家采用的是直营体系，目的是可以真正拥有用户（发现和创造用户价值）和更高的商业效率。因此在这一商业模式下，相应在产品层面、生产制造、仓储物流、直营店和市场公关宣传都会做出相应的调整来满足这一模式下的整体商业目标和效率。
比如：在经销商体制下，传统厂家的官网不需要承担销售的责任，网站针对的用户涵盖大众、粉丝、媒体、潜在用户和用户等，所以整个网站就是各种视频、动效和视觉上的冲击富媒体的堆砌，网站页面打开速度和稳定能力可以被牺牲的。
然而，跟内部网络站点开发团队在定义我们的网站设计思路就完全不同了。首先要考虑销售的转化，因为只针对潜在用户，要满足他们快速懂产品、便捷下单和付款的核心需求。因此网站速度、稳定性、交互便捷性和安全性是第一要素，其余都可以被牺牲。
另外，简单和品质并不冲突，没有360度car configurator、各种富媒体和VR互动体验并不代表低品质和low。大家对比一下BBA官网和理想智造官网（）就能理解了。
总结：在车和家最可怕的不是每天强迫自己要不断学习、不断迭代，最可怕的是李想和周围同事的迭代速度要比自己快多了。感觉自己天天被他们拽着跑……。现在团队里好几个人坚持日更（每日写作一篇文章），实现线
传统厂家的市场人很容易用自己多年积累的品牌和营销经验运用到一个全新品牌的创立过程中。
在创作四屏交互视频脚本时画的故事板，估计谁也看不懂，对着下面视频链接看应该可以。
由于传统厂家的预算体制，导致传统市场人为了能够更好的保证下一年不被总部砍预算，在本预算年度一定要把钱花完。而且花钱从来不考虑为什么，只是因为管理层说要做这一个项目，就必须要有投放、要花钱。
我们用传统厂家1/10的预算做出同样品质的发布会；我们用传统厂家1/10的预算去做出更高品质的视频和图片素材；我们在没有广告公司前提下，独自完成创意，视频脚本；我们在没有社会化媒体运营公司的情况下，培养自己内部种子写手（硬哥、辉哥领头的内部写作团队），发布会前后花大量时间与每家核心媒体/自媒体深入沟通产品点和技术点来保证传播效果和维护媒体关系（甚至在发布会后当晚就开始持续监控网络反馈和收集用户的问题，并在第二天就发布‘关于理想智造ONE最受关注的23个问题）。
只是这条路太累太辛苦，多数市场人宁愿选择花钱买轻松。因此，由于初创公司的市场人从第一天开始就伴随产品，用户和市场在不断学习、不断成长、不断快速迭代，导致传统的4A广告公司和活动公司在极短的时间内对产品/用户/市场的理解要差很多，也就很难给出真正有效的策略和建议。加上4A广告公司高价格体系和内部低效率已经非常困难跟上初创公司的节奏。
总结：要理解勇于探索商业模式的公司一切都是稀缺资源（无论预算、时间和人），10倍商业效率贯彻在每个人的理念中，不断强化自己和团队的能力和执行力。对那些只会写PPT报告、花钱做投放，完全依赖供应商的市场营业销售人员在勇于探索商业模式的公司中很难生存。
不像传统厂家，体系庞大，分工明确，营销公关只是市场公关部门的责任，各个部门很少有交集。甚至很多厂家的市场和公关是两个独立部门，两个部门的关系要么老死不相往来，要么是打的死去活来。
从之前以自我为中心、彼此猜忌到真正以尊重对方为基础，学会耐心聆听，坦诚相待，带来的结果就是把整个企业变成一个巨大的营销部门，任何一个人都在帮你，内部种子写手，工程师团队，整车设计团队，HMI团队和外部的种子用户都会全力以赴的帮你去做一场成功的发布会，一篇有传播力的文章，一个引人入胜的视频和一次成功销售转化的路演。
总结：一家公司开始具备媒体属性和经营销售属性是从企业内部市场公关人学会信任和开放心态那一天开始的。狭隘，傲慢和本位主义是扼杀一切创意、灵感和有效传播的根源。
创业公司的压力（时间，预算，资源和心理）远大于养尊处优的传统车企。在车和家，团队的信念跟李想是一致的，大家只有一次出牌的机会，也是大家第一次和最后一次创业。只有赢或者死，没别的选择。
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