原标题：呙亚南：深化敏捷研发转型，提升价值创造能力——邮储银行敏捷研发模式探索
习指出，“数字化的经济发展速度之快、辐射范围之广、影响程度之深前所未有，正在成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全世界竞争格局的关键力量”。
伴随着5G、云计算、大数据和人工智能等新技术的持续创新应用，银行业纷纷开启了数字化转型“加速度”之路。面对数字化时代的奔涌浪潮，中国邮政储蓄银行作为国有大型商业银行，紧跟数字化的经济发展的新趋势，深入实施创新驱动发展的策略，坚持以客户为中心，持续深化敏捷研发体系建设，快速响应市场变化和客户的真实需求，逐步探索形成符合自身特色的敏捷研发转型之路，助力全行数字化转型加速推进。
人民银行发布的《金融科技发展规划（2022-2025年）》提出，构建敏捷化创新体系，探索扁平化、网格式金融科学技术创新管理模式，建立跨职能、跨部门、跨条线的任务型团队，科学设置技业融合的岗位与部门，提升组织架构灵活性，为快速响应市场需求、用户诉求提供有力保障。可以说，构建敏捷化创新体系是银行业推进数字化转型、高效响应市场和客户的真实需求、加快金融科学技术创新成果转化应用的重要举措。
随着银行业竞争日趋激烈，特别是来自互联网金融的挑战，传统研发模式已不足以满足日益复杂多变的金融场景化需求，无法跟上产品价值创造、迭代更新的步伐。
为持续快速推进金融科技赋能和数字化转型，全力打造数字生态银行，邮储银行早在“十三五”中期就积极着手敏捷研发模式的试点与探索。经过5年实践，逐步形成了一套业技深层次地融合的敏捷研发体系，实现了软件创意、设计、开发、测试、运维的“一体化敏捷”，构建了符合自身经营发展特点的敏捷研发模式，大幅度缩短了产品交付周期，有力提升了开发质效，较好地满足了业务创新发展和市场之间的竞争的需求。
聚焦多迭代重点业务领域，建立了一套从项目准入、立项、采购、实施到投产等关键管控点的敏捷化管理流程。在项目准备阶段，制度先行，制定敏捷研发管理办法，明确项目准入规则；大幅简化立项流程，以用户故事作为需求输入，将立项前的业务需求和技术方案阶段合并到项目实施过程中；建立“框架+订单”的项目人力资源池，优化采购流程，快速补充研发力量，提升研发效率。在项目实施阶段，采取SCRUM模式（迭代式增量软件开发过程），通过敏捷“四会”，即迭代计划会、每日站会、评审会和迭代回顾会，运用“特定敏捷角色+敏捷看板”的工作方法，指导敏捷组织的日常工作，提升需求编制质效，促进产品快速投产。在项目投产阶段，每周均设置投产窗口，一般3~4周时间完成一个迭代，一个故事2周即可投产。
建立自上而系化的敏捷沟通协作机制，将敏捷文化理念融入日常管理，引导员工转变思维模式和行为方式，提升对客户和市场需求的敏感度和洞察力，积极应对多样化、定制化、智能化的金融服务需求。注重敏捷团队考核激励，打破研发项目技术单向考核的传统模式，建立“业务+技术”双向考核机制。针对不同的敏捷研发组织方式，制定统一的考核管理办法，进一步激发团队活力，提升效能。
敏捷组织名在形，而意在人。邮储银行在充分践行敏捷流程和传导敏捷文化的基础上，着力打造一支“懂用户、懂业务、懂技术、懂合规”的专业产品经理队伍。在挑选具备业务能力、数据能力、技术思维的复合型人才组建敏捷团队的同时，引入内外部专家，开展涵盖敏捷理论、组织架构、敏捷测试、持续集成工具、优秀实践分享、经典案例分析等内容培训及实战指导，并在实施阶段配备专门的敏捷教练负责指导行动落地、培养敏捷思维，不断的提高团队专业能力水平。
为持续提升敏捷交付能力，邮储银行软件研发中心一方面积极推广应用电子看板统一工具，提升业务需求质量度量能力。另一方面自主研发DevOps系统，集成开发、测试、部署等工具，依托DevOps工具链，细化研发流程，实施代码集中构建和代码规范强制检查，提升端到端快速交付能力，加快业务创新响应速度。同时，启动测试中台建设，健全测试工具链，大幅度的提高自动化测试覆盖率，提升产品交付速度。
随着数字化转型持续深入推动，邮储银行在业务与技术部门共同组建专业化、轻型化开发小组的基础上，通过对敏捷研发管理理论的不断研究和实践探索，围绕产品条线和组织层级，按照团队管理、团队考核、办公场地三个维度，进一步创新敏捷项目组织机制，探索“派驻式”“嵌入式”“项目式”三种敏捷项目管理模式。开发小组依据业务特点和资源能力选择正真适合的组织方式，确保不同业务领域的团队都能够找到合适的敏捷研发模式。
业务部门、项目建筑设计企业选派专职业务和技术人员，共同推进工程建设。在团队管理方面，业务组由业务部门选派专职产品经理，技术组由建筑设计企业选派专职项目经理和技术团队，管理小组由业务部门和建筑设计企业处室负责人组成，共同来管理。在团队考核方面，按照“谁派驻，谁管理，双线考核”的原则。在办公场地方面，项目研发期间，产品经理和项目经理需专职工作，集中到同一场地，联合办公，直至完成年度开发目标和计划。针对市场变化快、需求旺盛、各项资源能力可满足合署办公条件的项目，邮储银行主要推行“派驻式”模式。
技术部门选派技术人员，整合到业务部门，由业务部门负责管理并推进项目建设。在团队管理方面，业务组和技术组由有关部门选派产品经理、项目经理和技术团队，由业务部门处室负责人担任管理小组组长，对团队来管理。在团队考核方面，按照“统一管理，统一考核”的原则。在办公场地方面，集中到同一场地联合办公，直至完成开发目标和计划。目前，邮储银行信用卡中心项目建设采用“嵌入式”模式。
业务人员按需参与项目，建筑设计企业负责工程实施管理，推进工程建设。在团队管理方面，业务组由业务部门选派产品经理，技术组由建筑设计企业选派项目经理和技术团队，管理小组由业务部门和建筑设计企业处室负责人组成，共同来管理。在团队考核方面，按照“业务按需参与，技术集中研发，双线考核”的原则。在办公场地方面，工程研发期间，产品经理依据项目开展真实的情况，按需到开发团队办公现场参加敏捷迭代开发会议讨论。业务、技术人员分处异地的敏捷开发团队，主要是采用“项目式”模式，业务、技术人员日常进行线上沟通，以提升部门间协作效率，业务人员根据项目真实的情况到开发团队办公，通过重要会议讨论、阶段成果确认等方式，保证敏捷工程的研发进度和质量。
为持续强化敏捷研发过程管理，提升产品端到端的交付质效，邮储银行建成了开发运维一体化的研发协同平台（如图所示）。该平台支持瀑布与敏捷项目管理、单体与微服务架构的双模IT并存，具备项目管控、需求管理、组件管理、代码管理、持续集成、自动部署、度量分析等功能特性，从企业流程、组织、技术、文化等维度着手，利用配置化和自动化手段，在软件研发到投产运营的全生命周期中，不断的提高工作效能，保障工作质量。
打通需求、开发、构建、部署、测试、交付等工具，通过工具链的赋能，为软件研发全流程提供工具支撑，促进业务、开发、运营等部门之间的沟通、协作，实现“更好、更快、更稳定”的交付价值。同时，通过工具统一IT资产入口和软件资产来源，实现单一可信数据源，加强资产复用与知识共享，保证资产可控可管。端到端的工具链实现了需求到交付过程的监控和自动化操作，加速了交付链路，缩短了交付周期，提升了交付质效。
在交付过程中，以版本为中心，进行制品交付。一是加强介质在研发过程中的追溯，通过开发运维一体化平台统一展示工具链所有数据；二是将研发过程各阶段的元数据作为质量门禁，服务于持续集成与交付，并作为软件版本晋级与交付依据。在研发过程中，将需求、开发、测试、交付各阶段的关键数据信息，以元数据的方式与版本进行关联，以交付版本追溯研发过程，并基于交付版本统一展示开发运维一体化平台的所有数据。
开发运维一体化平台以“模板+配置+策略”的方式，支持多版本协同发布和多环境一键部署。研发团队可采用“原子任务+任务编排”的方式，根据不同业务场景灵活组合流水线，实现版本、应用的协同发布与部署。同时，与运维管理类平台有机结合，依据性能数据、状态数据和日志数据等运营数据，实现软件从开发到投产的持续运营，逐步提升了运维工作效率。
开发运维一体化平台通过收集、分析度量数据，理解成功、失败的机会并持续改进，实现软件交付中的商业目标与价值。从不同的工具、系统、环节中充分收集数据，通过筛选、提炼深挖数据价值，形成不同视角、多维度的度量报表，为不同用户更好的提供决策参考。站在项目视角，关注团队在项目实施中整体的需求吞吐量，交付周期情况，单元测试、自动化测试覆盖情况；站在组织级视角，关注在保证质量的前提下，提升组织级投入、产出比，以核心指标量化组织级能力，补齐关键短板；站在管理者视角，全面掌握项目建设总体情况，降低跨部门的沟通理解成本，助力精准决策。
风正帆满再起航，砥砺奋进正当时。邮储银行将主动融入数字化的经济发展，不断顺应金融科学技术创新应用趋势以及客户的真实需求行为变化，将“为客户创造价值”作为敏捷研发的着力点，全力打造涵盖业务、研发、测试、运维的全功能复合型敏捷团队，实现技术与业务、技术与基层的深层次地融合，不断的提高端到端产品快速交付和价值创造能力。